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传统零售、电商、移动互联三种O2O模式对比

来源:http://www.jxwjgs.com 责任编辑:ag88环亚 更新日期:2018-10-27 13:46

  联商网消息:O2O能够改变当前实体零售的困境?移动互联网的崛起是否会成为传统商业逆袭的武器?在推进O2O过程中会面临哪些难题?本报告从消费者购买行为的角度,对传统商业-电商-移动互联网O2O进行比较研究,试图挖掘整个流程中信息流、商品流、现金流的变化,了解未来商业形态的走向。

  BAT忙着赚生态圈的钱,零售商忙着全渠道革命。BAT着墨于构筑和抢夺前端入口+后端支付。中端涉及到商品流的环节对于BAT来说,是轻化的。形象的说,如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生态圈土壤,中端环节则是在这个生态圈土壤中长出来的各种植物。中端环节的业态多样,比如就微信而言,现阶段重点布局6个领域:餐饮、KTV、商超、房地产、景区、酒店。零售商作为中端主体,移动互联网的崛起,让传统零售商找到了自我革新的武器,全渠道战略已成为行业发展趋势,O2O可以为实体零售注入新的活力。我们认为不论渠道如何变革,无论销售平台如何变化,零售商都需要不断挖掘和满足客户需求,企业比拼的还是对供应链的管理能力。

  互联网改变商业形态,从业务场景看变化。互联网的崛起对传统零售产生巨大的冲击,而移动互联网时代的到来,让这种改变更加剧烈,但绝不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端,在而是业务场景的变化。但是无论销售平台发生何种改变,零售的本质依然不变,它还是对商品和客户进行经营,基本因素依然是信息流、商品流、现金流,O2O最终需要形成一个完整的商业闭环,线上线下融合之后赋予新的商业模式和全新的客户体验。我们为此表列出了商业模式变化中各项成本的比对数据。

  把握消费者行为的变化是商业模式取得成功的关键,纯互联网电商和移动互联网电商的客户群体并不相同。传统零售强调实体店的位置地段,注重细节,通过新开门店外延式扩张手段及提高门店经营管理效率的内生式增长发展,受时间和空间的限制,宣传手段较为单一。互联网电商的购买过程信息爆炸,购买决策过程拉长,但是能够突破时间和空间的限制,营销方式多元化。在移动端,以超文本链接为核心的Link模式已经完全失效,导致了流量碎片化、情景化。移动互联网电商的购物过程简化且极速缩短,在此场景下,精准target目标客户的需求、简化导购流程、快速完成下单购买,变得非常重要。

  全渠道战略已成行业趋势,传统零售需要解决联营及供应链问题。SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)使零售价格体系更加透明,传统零售商在推进全渠道时面临很多阻碍,在现有的联营过程中,传统百货对商品的管理权限限于品类和品牌,一般不触及到商品乃至单品的深度。而推行O2O战略,需要充分利用线下实体店体验的优势,以及线上移动终端空间的无限性特点,实现线上线下融合互补,因此提升供应链管理能力才是推进O2O战略的关键,包括商品采购能力、物流配送能力、信息管理能力、数据收集与分析能力等。

  引言BAT正忙着赚O2O生态圈的钱,对前端入口及后端支付进行争夺;零售商忙着进行自我革新,全渠道革命,回归商品管理

  腾讯入股京东、阿里巴巴联手银泰,百度收购糯米,BAT电商大佬对商业领域的争夺愈加激烈。本报告将从O2O形成的完整商业闭环(前端、中端、后端对应出的信息流、商品流、现金流等)角度,分析整体产业链。

  我们认为,从目前竞争演变战略来看,BAT着墨于构筑和抢夺前端的入口(即信息流)+后端的支付环节(即现金流),中端涉及到商品流的环节对于BAT来说,是轻化的。形象的说,如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生态圈土壤,中端环节则是在这个生态圈土壤中长出来的各种植物。中端环节的业态多样,比如就微信而言,现阶段重点布局6个领域:餐饮、KTV、商超、房地产、景区、酒店等。

  零售商在这个过程中,扮演的更多是中端主体,即商品流的环节。我们认为,对于零售商来说,这个环节上,零售的本质并没有发生改变,它依然是在挖掘和满足客户需求,对商品和客户进行经营,变化的是平台。不同的平台,对应着零售商不同的经营角度,因此零售商也在对应的利用平台优势进行自我革新,即目前零售行业开展的全渠道革命。我们认为全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力,先发优势和大数据分析能力也是关键所在。我们将在报告的第二部分,从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究,试图理解这中间线、 移动互联网的崛起衍生出更多新的商业模式

  13年,中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元,同比增长42%,网络购物交易额占社会消费品零售总额的7.8%,较12年提高1.6%。虽然增速有所放缓,但网购市场的规模日益壮大。

  而与之形成鲜明对比的是社会消费品零售总额的变化,13年我国社会消费品零售总额23.44万亿元,同比增长13.1%,增速呈下滑趋势。

  电商对于实体零售的冲击已经非常明显,传统零售商纷纷触网来应对,截至2012年,国内连锁百强流通企业中已有62家开展了网络零售业务。但网购占社会零售品总额的比率从2006年的0.41%到2013年的7.89%,网购人群从2006年的3357万到2013年的3.02亿,人均网购金额从2006年的929元到2013年的6125元。

  网购的增速已逐渐平缓,而移动互联网的兴起,让零售业态格局再次发生改变,新的商业模式逐渐形成。2013年移动网购整体交易规模1676.4亿元,同比增幅高达165.4%。预计2017年市场规模将近万亿,增速39.4%。

  相对于传统PC端网购,移动网购门槛相更低,而且随着移动终端设备的普及和移动网络资费价格的下降,移动互联网用户逐渐拓宽到三四线城市和低收入人群,移动网购正在电商企业物流配送触及的范围内快速延伸。根据艾瑞统计数据,2013年中国移动网购渗透率9.1%,同比去年增长超过四个百分点。预计到2017年移动购物渗透率达到24.1%。

  我们的观点是:无论是在商业模式发生了多大的变化,电商、O2O、还是传统零售,其零售的本质并没有改变,它还是在挖掘和满足客户需求,对商品和客户进行经营,实现销售,本质仍然是零售,变化的是平台。百货、超市等零售业态的传统销售渠道+以互联网、媒体为销售平台的新兴销售渠道,组成了一个全新的大零售生态圈,既包含了线下,又包含了线上。

  我们进一步来剖析,零售的整个环节,基本因素其实是信息流、商品流、现金流的流通。O2O最终需要形成一个完整的商业闭环。

  (1)信息流营销环节的营销活动、品牌、价格体系、会员体系(包括消费者积分管理)打通等;即入口。信息量、流量是传统的互联网思维,而这种传统的互联网思维其实源于传统的零售思维。相当于传统零售的开放空间,location、location 、location!这就是零售开店的原则,地段就是流量。在互联网时代,流量同样是这个概念。流量非常重要,但比流量更为重要的是品牌和顾客。如果是通过引流的方式吸引来顾客,那么这个流量始终需要用成本维系,同时它的商业价值也始终是最低的。

  (2)商品流是商户的打通,商品电子化/商品信息呈现(商品条码),陈列、库存物流打通(包括产品配送、物流仓储中心建设等),二维码布点(二维码印刷、WIFI铺设或iBeacon[2]铺设等)等;

  (3)现金流支付环节的打通(包括预付卡资金管理--个人预付和礼品预付、货款支付等),无线支付场景,支付流程设计,硬件软件设置等。即后端支付。

  互联网改变商业形态,但零售的本质并没有改变,它还是在挖掘和满足客户需求,对商品和客户进行经营。变化的是平台。如果说此前互联网电商时代,线上线下是相互对立割裂的,O2O就是把两者进行融合,融合之后带来各种新的商业模式,和全新的客户体验。

  移动互联网通过智能设备提供了随时随地在线的能力,移动商务的价值是把消费者和商家链接在一起,消费者出现在哪里,商家的渠道就延伸到哪里。但移动互联网绝对不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端,也不会仅仅是屏幕变小了,可以随身携带这么简单,而是未来会有很多的新业务场景发生根本性的变化。因此,我们从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究,试图理解这中间线、传统的零售流程

  特点:强调位置地段,注重细节,通过新开门店的外延式扩张手段及提高门店经营管理效率的内生式增长发展。传统零售业受时间和空间的限制,宣传手段较为单一。

  中端:主体是商场---冲动消费+目的消费 (对应商场导购+商品陈列技巧)--在这个环节,顾客的购买决策相对简单,衣服就是试穿是否合适、质量是否合适等,if ok 则进入后端支付; if not,回到前段继续寻找商品 或终止购买。

  中端:针对目的消费网站搜索引擎(目录搜索、模糊搜索、关键字搜索、精准搜索)--在此商品信息爆炸,顾客可进行各种比价对价,影响购买决策的因素包括价格、其他顾客的反馈、商品的图片信息等因此衍生出了比如类Pinterest机会(美丽说、蘑菇街,这种基于商品信息的引擎),但可能会同时影响部分冲动消费、还有各种给淘宝商家拍照的服务等,决策过程及时间其实在这个平台是拉长了的,if no,,继续搜索或停止搜索,终止购买,if yes,后端支付。

  特点:购物过程简化,并且极速缩短,强调精准营销。通过手机端购物,假如整个流程时间过长,用户多数会选择把app关掉,直接停止购买行为。因此在这个模式下,精准target目标客户的需求、简化导购流程、快速完成下单购买,变得非常重要。在移动端,以超文本链接为核心的Link模式已经完全失效,导致了流量碎片化、情景化。

  前端: 基于LBS地图的本地商业搜索模式(强调在顾客周围的商业信息推送)、基于社交圈的商业信息推送(微信来往朋友圈的商业广告分享)、基于订阅号公众号的信息推送。

  中端:主要目标消费群是冲动消费。信息量集中、商品展示精准而少,短时间推动冲动消费,决策过程及时间极度缩短,if no, 继续看推送or终止,f yes, 后端支付。

  后端:支付 (微信支付、网银、支付宝财付通、电子优惠券、货到付款等)+CRM系统+配送物流+线下自取(餐饮电影院KTV等)。

  从以上3个模式的流程分析,我们进一步结合消费者购买行为深入分析。我们的结论是:尽管电商和移动互联网似乎在激战争夺消费者。但从以上两种平台对应的目标客户及目标客户的购买行为来看,互联网电商和移动互联网电商所面对的客户,其实是不同的。这也对应了我们的观点,BAT目前争夺的关键是能统一的前端入口和后端金融支付,而中端,由于客户群不同,顾客行为的多样,并不是BAT真正抢夺的主战场。纯互联网电商和移动互联网电商的客户群体其实并不相同。BAT其实是亦敌亦友的关系,即竞争伙伴,结果是整个行业会被加速发展,快速普及移动支付。

  消费者在购物时会面临以下三个问题:一是买什么,二是向谁买,三是什么地方买。影响购买方式的因素有很多,便利、快捷、价格、品质等等因素都非常重要,消费者在选择线上或线下购物时会对这些因素进行综合考虑。

  消费者也是一样具有以上三种行为。而大多数用户行为都是第二、三种的,针对于这类用户在信息的呈现上一定要随意、信息量大、信息关联性弱,让用户自己去决定。另外线上消费者会参考其他消费者的评价,互动性更强,���̹���רҵ������ְ����ģ�廷,口碑营销非常重要。尤其是移动互联网时代,消费者网购行为发生了几个显著的变化,一是购物时间碎片化,二是购物方式移动化,三是信息传播社交化。由于网购数据是留痕的,所以线上消费者行为数据可以进行分析,做到精确营销。

  根据互联网提供的消费数据:1、34%的网民是网购用户;2、常规广告点击率0.2%-0.5%;3、常规点击与到达转化率70%-80%;4、首页流失60%,驻留用户流失70%-75%,加入购物车流失97%,进入购物车流失20%-25%,写购物信息流失50%,提交订单流失30%-40%;5、广告曝光10000次,到达首页的时候只剩下12个人。这些数据可以说明,网购市场空间巨大,如何做好营销工作,提升转化率是非常关键的。

  从购物体验来看,网络购物面对的是图片和文字,看不到产品实物、也不能试穿,往往也会出现买来的服装实际材质与图片显示不符,或者鞋子的码数偏大或偏小,影响购物体验。但网购商品的价格极具优势,又能够突破时间和空间的限制,吸引了很大一部分消费者。对于线上购物的流程,一般是浏览搜索页面选择商品参看用户评价询问下单商家发货收货及确认付款,整个交易过程较长,消费者更加注重便利及商品价格。

  从消费者行为角度来看,网购与线下最大的不同在于:线下消费者需要更多依赖于自己的个人判断,而在线上,消费者更多依赖于其他消费者的评价来决策。因此,口碑十分十分重要。

  O2O相对于单纯的线下或线上购物,消费者行为会发生较大的变化。消费者在整个消费过程中的行为将不在局限地发生在线上或者线下。消费者能随时选择自己喜爱的行为方式与发生场地,并进行切换。O2O使得大量线下实体门店上线,消费者以后的消费方式将会有所变化,首先是门店信息的推送,到线上查找地图,领取优惠券,实体店消费,最后在消费之后参与评价与讨论,形成一个闭环。

  可以看到未来线上和线下是一个完整的、一体化的购物环境,消费者将以自主的方式与环境实现个性化的互动。另外实体门店将会员服务体系打通之后,线上线下支付的统一将带来极大的便利。可以减少携带各种优惠卡、储值卡,积分打折优惠也很方便。这种交互式的消费将突破时间和空间的限制,优化消费者购物体验。

  当前我国百货的经营模式以联营为主。联营即百货企业与品牌商及其下属直营或代理经销商进行联合经营。在常见的联营情境中,百货企业负责经营物业的选址、建设及招商,在开店后负责物业统管;供应商被招进后以专柜的形式展开经营,负责具体的上货、导购等事务,百货店不负责存货与之相应的风险;商品在销售完成时百货负责统一收银,并在一定账期后按照约定将供应商的收入进行返还。

  在现有的联营过程中,百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌,一般不涉及到商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存,对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪;与此同时,在前台营销中,也因为对商品信息掌握不足,除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息之外,百货企业并未掌握消费者详细的消费情况以及其他周边信息。在这一经营模式下,百货企业在其价值链中所扮演的职能越发“管道化”。

  从目前已经推行O2O的企业来看,线上线下融合情况、自营部分融合比例相对较高,联营部分融合情况很差,特别是百货知名品牌的融合几乎为0,未来很长时间,联营部份还是占主导,解决联营部分的融合上线O发展的关键。通过有效的挖掘和利用大数据,不断提高自有品牌建设,提升自营比重,建立强大的买手制及自有品牌机制,将能有效解决商品经营问题。

  O2O涉及到企业内部资源的整合问题,推进O2O需要有良好的内部协同机制,包括线上线下业务资源争夺和业绩考核,必须要从战略层面重视O2O转型,梳理好各中的利益分配,最大限度整合线上与线下的资源。而这其中关键是解决好信息流、物流、和支付问题,支付问题并不仅是简单的前台支付,还涉及内外部利益博弈分成。

  即使不自营,靠规模和库存系统共享,倒逼供应链,做深度联营也是可行的。当然全渠道模式下,线下产品价格更加透明,需要有强大的采购能力、物流能力及数据收集分析能力来建立供应链管理的优势。

  SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)使零售业价格更加透明,而全渠道战略已成为行业发展趋势。虽然网购渠道发展迅速,但未来电子商务市场中发展速度最快的领域应该是移动网购和O2O市场。其中,移动网购方面,传统电商巨头着重培养用户移动端使用习惯,我国的网络覆盖系统日趋完善,更多手机、平板电脑的用户开始利用碎片时间,移动网购成为用户填补碎片时间的一大选择。同时,PC端网购增速逐渐放缓,移动市场成为电商企业新增长点,促使移动网购市场成为各电商企业追逐争夺的目标。

  我们认为阿里O2O未来的盈利模式主要还是流量争夺、流量变现:阿里的O2O闭环,本质上是将包括成交金额、成交单品、成交数量、评价等信息,通过支付闭环(比如阿里的支付宝钱包)反馈到线上。阿里是一家市场公司,即使做O2O依然会遵循着他根生蒂固的盈利模式,当这些闭环因素反馈到线上过于竞争激烈时,转化演变成类似现在天猫流量分配的另外一种表达模式。基于流量争夺压力下的企业,为了获得线上的生存空间和更好的宣传机会,不得不继续玩价格战、水军战、广告战、促销战等策略,把闭环信息做到最好看,把LBS信息推荐位放到最前端,以便让自己的店铺获得更多的流量。因此最终阿里的O2O战略,将会变为披上时髦概念的流量争夺和流量变现模式。这个模式的背后,企业要付出的,是为了高昂的流量买单。因此阿里的O2O战略,基于线上线下之间的互动,更多是强调优惠券、活动、积分享优惠等依靠利益手段进行的驱动。阿里从一开始就有着强烈的商业属性,这也是百度和腾讯在搭建平台和入口、而阿里直接切入业务层面的原因。

  腾讯擅长人的交互。微信在O2O方面,更多是基于一个线上和线下的承载工具来进行定位,不负责流量分配,不负责商业的规则制定。因此,它做的是相对的小而轻的O2O承载体。从定位来看,微信是因为社交而商业,即微信用户使用微信的第一需求是社交,才会去考虑社交元素里加入的商业信息。基于这个工具形成的商业模式,大概有几种,如微信商城上合作的商家,比如特卖、大众点评、易迅等,这些目前是按照B2C的思维在做,应该不是想做商业变现的终极手段,更多只是打一个公关战,告诉商家,微信的流量是有价值的。微信用户对商业信息的识别,更多是基于熟人之间的推荐。所以并不存在流量分配机制,完全是依靠谁能够打动用户去帮你传播,谁才可以获得新的流量。微信并不对O2O的线上线下互动方式去做规范和引导,即不推行会员、优惠券、活动等频道,去刺激用户进行互动,而是留给商家一定的发挥空间。比如有些商家利用微信做服务,通过微信去提升服务体验,让用户因为对线上的服务满意,而去和商家的线下进行互动。我们认为微信在逐步培养生态圈,并希望最终适量赚钱生态圈的钱。

  不仅仅是传统零售商,上游的品牌商也加快了O2O的步伐,下面对四种比较的典型的模式进行介绍:

  优衣库的模式强调O2O做为线下门店服务的工具性价值,主要用来为线下门店导流、提高线下门店销量。即优衣库O2O不会减弱或抛弃线下实体店,反而将重心向其倾斜。

  优衣库一直坚信实体渠道(门店)对于消费者而言有着巨大的价值,O2O的主要作用是为线下门店提供服务,帮助线下门店提高销量,并做到推广效果可查、每笔交易可追踪。优衣库的O2O布局简单、直接、有效,在策略方面,优衣库已经实现了线上线下的双向融合:首先,APP上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的,只能在实体店内才能扫描使用,实现从APP直接能引流到门店;其次,优衣库店内商品和优惠券的二维码也是专门为自有APP设计的,只能用优衣库的APP才能扫描识别,从而将线下门店里的消费人群吸引到线上,提高了APP下载量和使用率。利用APP的优质功能,这些优衣库APP的使用者又会成为门店更忠实的消费者,从而形成良性循环。

  近期优衣库上线了网络虚拟衣柜服务,系统会根据用户的性别、穿衣场合、风格以及当天天气等,给用户推荐合适商品,做到人机交互。展望2014年,优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多思考。

  私人定制模式是指利用O2O工具(第三方O2O平台、自有APP)建立起品牌商与消费者之间的长期联系和无缝沟通,充分利用国内微信、微淘等移动APP大入口的便利优势,结合自身的服务、体验,进行融合式的创新,为用户提供个性化的服务和体验创新。

  绫致时装的私人定制模式核心是门店导购与消费者之间的联系和无缝沟通,随时随地满足消费者的个性化需求。

  绫致的O2O主要体现在与腾讯微生活的战略合作上,目前利用微信的公众账户+微购物平台做入口,暂时只有品牌营销、新品宣传、手机购物等功能,正在测试跟导购的一对一融合,实现在线导购、预约试衣等功能。用户到店之后,导购人员会根据用户的需求进行服装推荐和精准度更高的导购,这种“私人定制”的导购可以让用户提前筛选服装,节省用户的时间,门店导购可以提前安排,比如选定服装款式提前准备好,导购人员还可以根据用户的特殊需求做服装的个性化推荐。

  美特斯邦威提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式,并在全国推出了6家体验店。生活体验店模式是指品牌商在优质商圈建立生活体验店,美邦为到店消费者提供WIFI、平板电脑、咖啡等更便利的生活服务和消费体验。期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内,享用店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡以及大量的公用平板,用户可以边喝着咖啡边登陆美邦APP购买商品,也可在APP下单后选择送货上门,以此实现线下向线上导流量。

  粉丝模式是指品牌商把O2O工具(第三方O2O平台、自有APP等)作为自己的粉丝平台,利用一系列推广手段吸引线下用户不断加入进来,通过品牌传播、新品发布和内容维护等社会化手段黏住粉丝,定期推送给粉丝优惠和新品信息等,吸引粉丝直接通过移动APP购买商品。

  目前歌莉娅具有粉丝互动功能的社会化O2O平台有微信(公众账户)和微淘(粉丝账户),对应的腾讯微购物平台和天猫平台都可以帮助用户直接手机网购,这种模式实际上是线下向线上反向导流,提高用户移动购物的频率和粘性。

  歌莉娅在O2O方面选择了与阿里旗下的微淘合作。歌莉娅通过门店对现场用户的引导,将用户拉到微淘的歌莉娅账户,成为其粉丝。粉丝在线互动能提高粘性,这样在新品发布、优惠活动或者精准推荐的拉动下,粉丝随时接收歌莉娅的新品推荐、活动发布、穿衣搭配建议等信息,然后微淘的推荐链接可以直接指向天猫APP的歌莉娅旗舰店,促进直接下单。

  梅西百货在经历了08、09年金融危机后,积极进入全渠道转型,最早施行了O2O尝试。目前股价创新高(2014.4.4 股价站上USD 61.26元),总市值超200亿美元。截止到今年2月,梅西百货在美国45个州、哥伦比亚特区、关岛和波多黎各,以Macys和Bloomingdales品牌运营实体门店数量超过840家,同时还运营网站,12年财年销售收入277亿美元。下面我们对梅西百货的MOM战略实施背景及措施进行详细介绍。

  在2008年金融海啸的冲击下,梅西百货的多项收入数据均出现负增长。以危机爆发后的2008年、2009年尤为严峻,收入、净利润的增长率全为负。销售毛利率也在09财年跌破了40%。

  为了改变零售业低迷的现状,梅西百货进行了MOM战略改革。 MOM战略(即MY MACYS我的梅西百货+OMNI-CHANNEL全渠道战略+MAGIC SELLING魔力销售)推行以后,取得了非常明显的效果。

  梅西百货从2009年开始实行“我的梅西(MyMacys)”战略,根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类。例如,北方较为寒冷,因而北方门店会在夏天也准备外套、毛衣等商品;而南方气候偏热的门店则会配置更多的白色牛仔服饰。据估计,各门店的地区自主商品种类占全部商品的10%-15%。同时,梅西也不断改进购物环境和购物体验,使之更加符合年轻人的口味。

  梅西百货是最早“触网”的零售企业之一,1996年就开通了公司网站当年收入只有3万美元。但公司依然在2006-2008年投资3亿美元进行IT基础设施建设。随后从2010年开始整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略,包括:1、改善购物体验:打通线上和线下资源,逐渐模糊线上、线下购物的界限,让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物,打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验。线多家门店同时扮演了仓库的功能,引导消费者选择距离自己最近的商品,从而减小了物流的压力,提高了库存的效率。2、进行大数据分析和精准营销:三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源,指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。

  2012年,梅西百货同店销售增长为3.7%,而网络销售对梅西百货同店销售收入增长贡献达2.2%,网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显,梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响。另外梅西移动端也表现可喜,梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元,在全美移动电商流量排名中,梅西百货排名第6,2018���й���,百货类移动电商排名第1。

  为吸引更多的“回头客”,提高商品销售速率,梅西百货制定了“神奇销售”战略,即通过对员工的大量培训,使得每一个基层员工都是一个“时装师”或“购物顾问”,能为顾客提供完备的购买建议和协助,用最快的速度满足消费者消费需求,这使得梅西能“永远给顾客带来惊喜”。为实现这一目标,经过培训,梅西的每一位销售人员都将具备4项本领:一是对商品有10项认识,包括商品的背景、外观、成分、制造过程、使用方式、保护方式、价格、竞争产品、商品公司的经营政策等。二是善于对不同的顾客采用不同的销售策略。三是善于发觉消费者消费需求,在最短时间内为消费者提供合适的商品组合。四是善于发觉未来顾客。

  在2010年MOM三大战略形成之后,三年间销售收入复合增速5.63%,净利润复合增速59.50%,业绩得到明显提升(表3)。

  梅西百货通过对消费者的购买行为进行分析,发现大部分消费者并不局限只是在网上或者只在实体店购物,他们会根据自己的需要选择购买渠道。所以梅西的全渠道战略目标明确,就是让购物体验简单周到,为客户提供更高效、更轻松的购物体验。梅西百货有近46%的商品为自有品牌,而且近90%的商品为自营模式。公司通过对自身供应链系统进行了不断改进,提升采购、物流及服务等方面能力。

  大数据技术在全渠道战略中发挥了重要功能,通过加强与消费者互动,了解消费者需要买什么东西,指导产业链管理,提供更丰富和合适的产品,准确定位市场需求。整合线家门店既是零售店又是线上销售的仓库、配送中心,提高消费者购物体验,网购商品如果不满意,可以直接到门店进行退换货,而退货产品的及时销售,能有效减少跌价损失,统一库存后可以入库再销售。

  但是我们需要看到的是,梅西百货是以自营模式和自主品牌经营为主,在涉足电商时不会遇到对商品的控制问题,因此,“全渠道”策略才能够在顺利推进。中西方零售环境的不同,包括行业集中度、商业模式、供应链控制力等,导致在推进O2O战略时面临的问题也不一样,国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度,而这当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。必须要从战略层面重视O2O转型,梳理好各中的利益分配,才能把O2O的设想具体执行落地,引导零售企业梳理企业的转型业务流程,根据新的流程调整组织架构与利益分配机制(我们将在接下来的O2O专题报告继续深入探讨,敬请期待)。

  线上线下融合一定是零售行业未来的发展趋势。当前市场纠结于全渠道模式对于百货来说,受制于分割的区域代理以及供应商区域差别定价的价格体系,线上购买环节难以实现。我们认可这一点,并认为直接在手机端实现购买,实施起来确实有难度,需要时间来完成。但这只关注到了其中的一点,当前对于零售企业更多是移动互联网带来的大数据,实施精准营销所带来的大机会,影响的是到店率、客流、成交率、商品组合调整等等,一样是实质性影响企业经营的,并非只是概念炒作。

  线上线下企业在经营上的最大不同是线上企业对消费者行为的把控,因为在线上,消费者的行为都是留痕的,什么人什么时候来过,看了什么,有没有买东西,买了什么,线上企业都清楚,而原来这一块对于线下企业来说,只能看到买过东西的消费者的数据,而对于到店而没买的消费者的信息收集十分困难。而在移动互联网兴起前,消费者基本都是通过PC端进行浏览的,而在当前,连接的端口变成了可以放在口袋里的手机,这就为实体零售商进行信息采集提供了基础条件。通过在门店里安装相关设备,采集数据,并结合原有数据进行分析,有针对性的调整商品组合,通过微信、自有APP等工具进行针对性的信息推送,显然这对改善购物体验,提高客流和成交率有明显的帮助。

  行业性的估值修复必然是百花齐放,但再往后看,肯定会出现分化,需要时间来进行验证。第一步需要检验的是,这种新的手段的运用是否确实能够对业绩产生影响,这一块银泰已经走在了前面,如果实施后的门店,同店增长确实能高过行业,那么就证明是有效的,第二步就是看不同企业的实施情况,检验其经营能力是否能够跟上,O2O涉及到企业内部资源的整合问题,包括线上线下业务资源争夺和业绩考核,必须要从战略层面重视O2O转型,梳理好各中的利益分配,才能把O2O的设想具体执行落地引导零售企业真正转型,让好的企业将获得估值溢价。现阶段在经营层面上,不能证实也不能证伪。建议持续关注天虹商场、王府井、红旗连锁、友阿股份、步步高等企业推进O2O后的变化。